La Commission a été un objet d'étude tardivement abordé comparativement aux autres institutions européennes. Et elle a subi, lus que les autres institutions encore, la marque du paradigme dominant néo-fonctionnaliste (de Ernst Haas), au moins jusqu'aux difficultés de ratification du traité de Maastricht. Le néo-fonctionnalisme a fait de la Commission l'emblème de l'intégration par le spillover. Mettant sous le contrôle d'instances supranationales un secteur économique donné (charbon &et acier), les gouvernements des six ont créés « inévitablement une pression favorable à l'extension de l'autorité de ces institutions à des secteurs économiques voisins (functional spillover) impliquant à terme une forme d'intégration politique (political spillover) » .
D'après Lequesne, les analyses des néo-fonctionnalistes comme celles des théoriciens des RI pêchent pour trois raisons. D'abord, elles envisagent la Commission principalement à partir des échanges qu'elle entretient avec les autres institutions européennes ; ensuite elles ont tendance à analyser la Commission au regard de sa capacité à remplir ses fonctions légales (gardienne de l'intérêt communautaire, garante des traités etc.) ; et enfin, elles perçoivent la Commission comme « une organisation unitaire, dont le principal clivage interne correspondrait à une division wébérienne des tâches entre un niveau politique (le collège des commissaires) qui décide et un niveau administratif (les directions générales) qui prépare l'expertise » .
[...] De manière formelle et apparente, les négociations commerciales internationales tendent à accroître horizontalement (sectoriellement) le pouvoir unique de la Commission, celle-ci défendant l'argument selon lequel une marge de manœuvre maximale dans les négociations est bénéfique à l'UE, hypothèse qui mérite d'être discutée. Mais dans tous les cas, l'exclusivité de sa compétence et donc son leadership s'étend, au moins légalement. C'est la position évidemment défendue par Mandelson soulignant qu'il est normal que la Commission apporte, chaque jour, les informations que lui demandent les Etats membres. Elle ne doit pas agir comme une secte secrète. [...]
[...] La Commission apparaît alors comme une multi-organisation au sein de laquelle les systèmes d'idées et de valeurs [ ] inspirant l'action publique, l'exercice du leadership ou le problème essentiel de l'autonomie à l'égard des gouvernements nationaux doivent être différenciés selon les secteurs (policy areas) et donc selon les directions générales C'est donc dans cette perspective de différenciation sectorielle que s'insère notre exposé sur le leadership de la Commission dans les affaires extérieures . Le leadership de la Commission Encore faut-il définir ce qu'on entend par leadership, ce que nous allons faire de suite. [...]
[...] Ils peuvent soit me soutenir, soit m'imposer une sorte de camisole de force tactique Le contrôle par le Conseil est donc présenté comme un frein au succès des négociations internationales, Mandelson défendant, au travers de la référence à l'intérêt communautaire, la maximisation de la marge de manœuvre de la Commission. On voit bien à travers cet exemple les stratégies de maximisation de pouvoir qui se mettent en place entre les différents acteurs européens. Le pouvoir étant fondamentalement une relation, les ensembles organisés cherchent à la réguler pour limiter la liberté d'action des acteurs. Des zones d'incertitudes liées au difficile problème du gouvernement des personnes persistent cependant, ce que nous allons voir tout de suite dans une seconde sous partie. B. [...]
[...] Par conséquent, la principale source de pouvoir de la Commission repose donc la dernière zone d'incertitude de la typologie de Crozier et Friedberg. Il s'agit de sa capacité à utiliser les règles organisationnelles de l'OMC pour marchander. Dans l'enceinte de l'OMC, cette aptitude prend deux formes sa capacité à jouer avec le cadre des négociations et sa faculté à utiliser les règles de l'organe de règlement des différends. Se servir des règles de négociation Le poids de la Commission en tant que représentante de l'Union lui confère une capacité de leadership considérable dans les négociations commerciales multilatérales. [...]
[...] L'expertise Le quasi monopole de l'expertise par la Commission lui permet de maîtriser en partie l'agenda setting. Ainsi, il est important de garder en mémoire le fait que les négociations autour de la définition du mandat de négociation démarrent après proposition de la Commission. Lors des discussions entre la Commission et les différents comités, le rôle de l'expertise peut être considéré comme un levier qui permet de maîtriser une zone d'incertitude. La maîtrise des relations avec l'environnement Une technique très utilisée par la Commission en amont consiste à s'entendre avec les Américains pour brandir accord transatlantique, l'argument étant alors de mettre en avant la difficulté d'arriver à un accord acceptable avec les Etats-Unis et le risque de ne pas pouvoir faire de même en cas de refus des Etats membres. [...]
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