Lorsqu'un principal propose à un agent un contrat, il engage une autre personne pour exécuter en son nom une tâche qui implique une délégation de pouvoir d'action. S'il accepte, l'agent doit exploiter les moyens de production du principal et ce, à sa demande. L'agent veut alors tirer des bénéfices de son action, ce qui signifie entamer la part du capital.
Le principal de son côté va mettre en place un système qui poussera l'agent à réaliser l'action tout en dévoilant la totalité des informations que l'agent cherche à protéger comme gage de son nouveau pouvoir décisionnel. Cette définition de la théorie de l'agence dévoile certains problèmes des organisations tel que l'asymétrie d'information, l'aléa moral ou encore les couts liés à la surveillance.
[...] Aujourd'hui, même dans le secteur industriel, ce type de rémunération a été abandonné avec l'arrivée de la robotisation et de la technologie. En fait, la rémunération à la performance individuelle est possible si, et seulement si, l'output individuel est mesurable sans ambiguïté et que le niveau d'effort de l'agent correspond tout à fait à son niveau d'output. Or, un agent peut avoir fourni le même effort qu'un collègue, mais obtenir un résultat moindre en raison d'un état de la nature qu'il ne contrôle pas (par exemple, le dérèglement d'une machine) (Ménard, 2004), il y a alors un bruit qui désunit le niveau d'effort et le niveau d'output. [...]
[...] Ainsi, Roberts optent pour une situation sous-optimale où les incitations sont faibles, mais égales, car, selon lui, il vaudra toujours mieux que les deux tâches soient réalisées moyennement plutôt que l'une d'elles ne soit pas réalisée du tout. Selon Roberts, il est possible d'éviter le multitasking en attribuant deux tâches différentes à deux agents différents, ainsi chacun pourra être correctement incité et évalué. Cependant, cette situation double les coûts pour la structure qui est dans l'obligation d'embaucher plus : pour les tâches et pour la surveillance d'un plus grand nombre de travailleur. D'autre part, Roberts montrent qu'en plus du surcoût, l'organisation risque de perdre certaines synergies dues aux regroupements de certaines tâches. [...]
[...] L'implication et la motivation comme mécanismes incitatifs 1. L'implication L'implication des agents dans l'organisation dépend de trois dimensions : la structure des rémunérations (incitations monétaires), les dispositifs encourageant l'attachement à l'organisation (primes de loyauté, plan de carrière, promotion) et les mécanismes de participations (rôle du mérite, densité de l'information). Ces trois mécanismes complémentaires s'intègrent à des logiques de court et de longs termes, et déclenche un système de cercle vertueux qui se nourrit de la croissance de l'organisation et du rôle actif des managers. [...]
[...] Cependant, comme il n'est pas possible de rédiger des contrats explicites pour guider les comportements, des mécanismes de réputation peuvent s'y substituer et apporter la motivation nécessaire. Pour les hétérodoxes (Ménard), dans le cadre d'une organisation hiérarchique il y a différents moyens de motiver les agents. Il y a les composantes monétaires (mécanismes incitatifs comme le salaire lié à l'ancienneté, l'évaluation au mérite, les compensations liées à la situation familiale ou l'éloignement géographique) ou les composantes liées à la structure de l'organisation (sélection à l'entrée, dispositifs internes qui misent sur la motivation des agents). [...]
[...] L'approche par les motivations met en relief que cette valorisation transite très souvent par des mécanismes autres que monétaires. - Les problèmes liés à la motivation Le problème majeur lié à la motivation est la difficulté à observer les comportements des employés et le hasard moral qui en résulte. En effet, l'organisation ne peut pas observer et mesurer précisément dans le temps les efforts physiques et intellectuels déployés par les individus dans l'exécution de leur travail. Dans une telle situation, toute incitation formelle se construit sur des indicateurs flous, imprécis pour évaluer la performance des agents et donc rétribuer leurs résultats. [...]
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