La complexité du pilotage de l'hôpital public

Extraits

[...] Dans quelles mesures la gouvernance des hôpitaux publics est-elle appréhendée pour rivaliser contre la complexité du pilotage de ces établissements ? La partie I traitera de la volonté passée d'une refonte de la gouvernance interne de l'hôpital public ; puis la partie II abordera la pertinence actuelle de l'esprit de cette gouvernance. La volonté d'une refonte de la gouvernance interne de l'hôpital public La volonté de refonte du mode de pilotage interne des hôpitaux publics, dans un objectif de rationalité et d'efficacité, est intervenue par un développement d'outils stratégiques et un renforcement des prérogatives du directeur pour davantage de responsabilités Le développement de la gestion par objectif et contractualisation des relations L'hôpital public était marqué par une culture administrative dans laquelle les rapports hiérarchiques et les décisions unilatérales étaient importants. [...]

[...] Dans ce sens, il s'est opéré une véritable refonte de la gouvernance interne, liée notamment à la perspective de convergence avec le secteur privé, en effet les organisations administratives doivent être adaptées à cet enjeu. La réforme issue de l'ordonnance du 2 mai 2005 portant sur la gouvernance qui s'inscrivait dans la nouvelle logique portée par la tarification à l'activité a mis en place cinq objectifs établissant une nouvelle gouvernance au sein des hôpitaux. Par la suite, la loi HPST du 21 juillet 2009 est venue modifier les règles de pilotage en confortant la logique poursuivie par l'ordonnance de 2005. [...]

[...] Ce dernier incarne la logique de décloisonnement entre les secteurs hospitaliers, médico-sociaux et de la médecine en ville. Les CPOM fixent depuis la HPST de 2009 les missions de service public ainsi que les objectifs quantifiés de l'offre de soins, on peut souligner que leur durée maximale ne peut pas dépasser cinq ans. Outre le CPOM, chaque établissement public de santé ainsi que les établissements de santé privés d'intérêt collectif (ESPIC) doivent se munir obligatoirement d'un projet d'établissement comprenant un projet médical, de prise en charge des patients, de soins infirmiers médico-techniques rééducation et un projet social depuis 2002 négocié avec les syndicats afin d'établir des priorités en matière de politique sociale. [...]

[...] Plus précisément il s'agit d'un regroupement de plusieurs secteurs, services ou unités fonctionnelles ayant des activités de soins, de prévention, d'enseignement ou de recherche communs ou complémentaires. De plus, le directeur doit signer avec le chef de pôle un contrat de pôle qui précise les objectifs et moyens du pôle, décline des indicateurs pour l'évaluation, prévoit le champ et les modalités de délégation de gestion. Autrement dit, il met en œuvre la politique de l'établissement pour atteindre les objectifs fixés. [...]

[...] La pertinence de l'esprit de cette gouvernance Le mode de pilotage adopté dans l'esprit d'une amélioration n'apparait plus pertinent au regard de la situation actuelle ; la problématique peut notamment s'illustrer par la diminution du rôle des instances consultatives et l'insuffisance du dialogue médio-administratif La diminution des compétences consultatives et du conseil de surveillance Le conseil d'administration des établissements de santé a été remplacé par un conseil de surveillance pour marquer une évolution d'organe délibérant vers une fonction de supervision de la stratégie et de contrôle. Ainsi la plupart des compétences du conseil d'administration ont été transférées au directeur. Par ailleurs, le rôle des instances consultatives a diminué, on peut citer par exemple la commission médicale d'établissement, le comité social d'établissement, la commission des usagers. Cette évolution se trouvait à l'encontre des demandes formulées en faveur d'une démocratie sanitaire qui a pour objectif la concertation et le débat public. [...]